Уровни зрелости сотрудников: о чём нужно знать руководителю?

Модель ситуационного лидерства была разработана учёными Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно их теории, выбор стиля лидерства, который руководитель применяет по отношению к сотрудникам, зависит от их готовности выполнять поставленные задачи.

При этом авторы теории чётко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

• способен его выполнить (предполагает наличие у работника необ­ходимых знаний, навыков и опыта);
• настроен его выполнить (включает мотивацию и убеждённость в необхо­димости выполнить задание);
• уверен в своих силах.

Комбинируя эти факторы, можно выделить четыре уровня зрелости сотрудников:

• «новичок» — не способен, но настроен;
• «разочарованный» — не способен и не настроен;
• «перспективный» — способен, но не настроен;
• «звезда» — способен и настроен.

«Новичок»

Первый уровень — это классический новичок-энтузиаст, только устроившийся на работу или получивший новое для себя задание. Он горит желанием работать и приносить пользу компании, открыт к новым знаниям, рад любому наставничеству, охотно воспринимает любую обратную связь от руководителя, на критику и повышенный тон не обращает внимания.

Поскольку такой сотрудник обычно пытается решить задачу самостоятельно, сроки её выполнения могут сильно увеличиваться. Кроме того, из-за нехватки реального опыта часто страдает качество.

Оптимальный стиль руководства. Поскольку проблем с мотивацией такие сотрудники не имеют, руководителю можно больше сконцентрироваться на постановке задач и обеспечении постоянной обратной связи. Важно запастись терпением, так как надо будет ставить задачу в формате «делай раз, делай два, делай три». Запрещённый вопрос звучит так: «Всё понятно?» Сотруднику с горящими глазами и желанием показаться нужным человеком для компании психологически может быть сложно сказать «нет». Поэтому на управленческую коммуникацию с «новичком» следует выделять в два раза больше времени, чтобы сотрудник подробно рассказал, как он будет выполнять задание. Также желательно, чтобы начинающий специалист мог как можно скорее увидеть результат своей работы.

Оптимальным вариантом в этом случае будет директивный стиль руководства, который включает в себя обучение, инструктирование, рекомендации, промежуточный контроль и подробное обсуждение выполненного. Частая ошибка здесь — предъявлять завышенные требования к работе «новичка».

«Разочарованный»

Их чаще всего называют «разуверившийся ученик». Через некоторое время сотрудники погружаются в корпоративную культуру организации, знакомятся с её особенностями. Многие вещи оказываются не такими, как расписывали на собеседовании. Также в компании к ним перестают относиться как к «новичкам», и ответы на одни и те же вопросы уже становятся не такими приветливыми. Потихоньку радость от выполнения первых лёгких заданий сменяется разочарованием, когда они начинают сталкиваться с более серьёзными вызовами. Они испытывают стресс, их всё чаще посещают мысли: «У меня ничего не выходит», «Как же так, ещё недавно всё так хорошо получалось, а сейчас ситуация резко изменилась», «Даже руководитель уже не выглядит таким дружелюбным, каким был раньше». В итоге это разочарование проецируется на работу в компании.

Оптимальный стиль руководства. Здесь всё зависит от того, какой опыт взаимодействия с работодателями имеется у конкретного специалиста. Если ваша компания является для него первым местом работы, то шансы удержать его невелики. Сотрудник может быть убеждён, что дело не в нём, а в организации и её коллективе. Считается: для того чтобы оценить себя и критически взглянуть на уровень собственных компетенций, человеку нужно сменить несколько мест работы. При наличии подобного опыта, «разочарованного» можно удержать в компании и помочь ему перейти на новый профессиональный уровень.

Наилучшим образом в этой ситуации показывает себя обучающий стиль руководства. Его суть сводится к четырём понятиям: ободрение, объяснение (что именно должно быть сделано, как это сделать, в чём именно смысл задания), задавание вопросов и активное слушание. Таких сотрудников важно вдохновлять, привлекать к принятию решений (хотя итоговое решение, конечно же, принимает менеджер), давать возможность высказываться и обязательно хвалить, если у них всё получается.

«Перспективный»

При поддержке руководителя и коллег сотрудник избавляется от апатии, унылого настроения, адаптируется к особенностям организации, набираясь опыта, становится вполне компетентным специалистом. Скорее всего, этот сотрудник уже успешно выполнял много разных задач. Некоторые перестали быть интересными и превратились в рутину, вместе с тем ещё есть куда расти, ещё не всё идеально выполняется. «Перспективный» уже способен решать задачи повышенной сложности, однако испытывает страх ошибки, так как опасается повторения недавних неудач, и это снижает мотивацию к работе. Часто сотрудники говорят о выгорании: «Да, знаю как, но не испытываю желания». «Перспективными» также считаются сотрудники, чей энтузиазм погас из-за череды однотипных задач.

Несмотря на наличие этих проблем, «перспективные» работники очень ценятся работодателями. Такие сотрудники формируют кадровый резерв компании, являются носителями её культуры, именно от них во многом зависят эффективные показатели организации.

Оптимальный стиль руководства. Директивный стиль применять не рекомендуется — сотрудник уже хорошо знает свою работу, а излишний контроль будет восприниматься как признак недоверия и только сильнее ослабит мотивацию. От руководителя необходима прежде всего качественная обратная связь, умение выслушивать, ориентация на человеческие отношения. Поддерживающий стиль наиболее подходит такому типу сотрудников. Главная задача руководителя — понять причину снижения мотивации (коммуникация с сотрудниками, особенности заданий, домашние проблемы и т. д.), поговорить с сотрудником, рассказав о его вкладе. Не просто подбадривать: «Ты молодец», а на реальных примерах показывать, как конкретно его работа влияет на достижение целей компании.

Важно также проанализировать, были ли такие ситуации с сотрудником в прошлом. Возможно, он внёс идею, которую не поддержали и не объяснили причину. Или выполнил задание, но не получил обратную связь, кто-то из коллег отчитался за данный результат, и оказалось, что никому это было не нужно. Обещали и не доплатили. Или руководитель публично обесценил работу. Такие просчёты очень сильно влияют на мотивацию, поэтому важно, чтобы они не повторялись в будущем.

Желательно также включать сотрудника в процесс принятия решений, вовлекать в разработку новых проектов. Это позволит ему поверить в свои силы и сознавать свою причастность к результату.

«Звезда»

Это сотрудники, которые могут сами ставить себе цели, способны их достигать, отличаются высокой мотивацией и не имеют проблем с самооценкой. Фактически мечта любого руководителя. Такой человек зачастую воспринимается уже не как подчинённый, а как «правая рука», поскольку выполняет работу лучше остальных. Качество решения задач у «звёзд» очень высокое, поэтому вполне естественно, что им предоставляют больше ресурсов и преференций, к ним выше доверие, у них меньше контроля.

Со временем большинство процессов попадает под управление «звёзд» и уходит из-под прямого контроля руководства. Сами сотрудники, в свою очередь, на этом этапе воспринимают от руководства только поощрения и негативно относятся к критике в свой адрес.

Есть ещё несколько опасностей, связанных со «звёздами». Во-первых, привилегии, которыми пользуются эти сотрудники, могут раздражать других членов коллектива. Во-вторых, если «звёзды» почувствуют себя обиженными или недооценёнными, они могут навредить организации: продажники «сливают» базу клиентов, бухгалтеры оставляют документы в нечитабельном виде, руководители в самый ответственный момент берут больничный, ИТ-разработчики блокируют программы.

Оптимальный стиль руководства. Наилучшим вариантом будет делегирующий стиль, когда руководитель назначает задачу, но при этом даёт подчинённому возможность самому выбирать, каким образом она будет решена. При этом руководителю нужно обращать внимание на то, чтобы «звёзды» — как раз таки из-за высокого уровня самостоятельности — не оказывались за бортом командной жизни. Также есть риск перегрузить опытного сотрудника заданиями. Соблазн передать проект человеку, который гарантированно качественно и быстро всё сделает, безусловно, велик, в связи с этим от руководителя требуется следить за количеством задач, которые поступают сотруднику, и заботиться о том, чтобы ему предоставляли своевременный отдых.

Смысл теории ситуационного лидерства заключается в том, чтобы выбирать стиль управления в зависимости от степени развития сотрудника. При этом руководитель оценивает стремление к достижению цели, способность нести ответственность, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.